答案與解析

一、單項選擇題

1.

【答案】C

【解析】從字面上看，現代概念與傳統概念的主要區別在于，現代概念認為戰略只包括為達到企業的終點而尋求的途徑，而不包括企業終點本身;而從本質區別看，現代概念更強調戰略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性，所以選項C正確。

2.

【答案】A

【解析】企業的使命首先是要闡明企業組織的根本性質與存在理由。所以選項A正確。一般公司使命比較抽象，而公司目標比較具體。

【提示】對于公司使命、目的、宗旨、經營哲學和目標，很多考生總是搞不清楚，按照下面的總結進行區分：

公司的使命首先是要闡明企業組織的根本性質和存在理由，包括了三個方面，也就是公司目的、公司宗旨和經營哲學，所以公司使命和這三者之間不需要區分，需要區分的是：

公司目的就是區分組織是營利性的還是非營利性的。

公司宗旨是公司目前和未來所要從事的經營業務范圍。

經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則。

公司目標是公司使命的具體化，一般是具體的、量化的和可測度的標準，是一個具體的概念，而公司使命是上述三者(公司目的、公司宗旨和經營哲學)的結合，比較抽象。

3.

【答案】B

【解析】選項A屬于總體戰略的構成要素。選項B屬于業務單位戰略的構成要素。選項C屬于職能戰略的構成要素。選項D涉及總體戰略(選擇可以競爭的經營領域)和職能戰略(發揮企業的協同作用)的構成要素。

4.

【答案】C

【解析】選項A和選項D為自上而下的方法，選項B為自下而上的方法，選項C為上下結合的方法，所以選項C正確。

5.

【答案】A

【解析】評估戰略的備選方案時的適宜性標準表現為：考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業實現目標。

6.

【答案】A

【解析】最終的戰略選擇方法主要有：根據企業目標選擇戰略、提交上級管理部門審批和聘請外部機構。本題考查的是根據企業目標選擇戰略的方法。

7.

【答案】A

【解析】連續階段：在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。

8.

【答案】B

【解析】產品和服務變革是指企業的產出的變革，包括開發新產品或改進現有產品，這在很大程度上影響著市場機會。

9.

【答案】A

【解析】變革受到抵制的原因：(1)生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成的;(2)環境變化。如住新房子、建立新的關系，按照新的規則工作(這種新規則包括學習新的工作方式)等。(3)心理變化。①迷失方向，例如，當變革涉及到設定一種新的角色或者新的關系時，會使人產生心理變化;②不確定性可能導致無安全感。③無助。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無助。選項B屬于生理變化原因;選項CD屬于環境變化原因。

10.

【答案】D

【解析】成熟期特征，產品趨于標準化，打折具有重要意義，同時服務和代理更為盛行。

11.

【答案】C

【解析】產業的增長并不總是呈“S”形。有時產業跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡;有的產業在一段時間衰退之后又重新上升;還有的產業似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段，選項C中丙的說法錯誤。

12.

【答案】B

【解析】競爭環境分析要從個別企業視角去觀察分析競爭對手的實力，所以選項A錯誤。競爭對手的假設既包括競爭對手對自己的假設;又包括競爭對手對所處產業及產業中其他公司的假設，所以選項C、D錯誤。

13.

【答案】C

【解析】競爭對手能否對外部事件作出反應屬于適應變化的能力。金融行業的工資率不斷攀升，而甲公司的競爭對手乙公司對于高工資率不斷降低公司費用，這是乙公司對外部事件作出的反應，屬于適應變化的能力。

14.

【答案】B

【解析】戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能引起的對競爭的影響。具體包括：(1)有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同;(2)有助于了解戰略群組之間的“移動障礙”;(3)有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點;(4)利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。

15.

【答案】C

【解析】一個優勢產業不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產業一同崛起。A國房地產業的崛起是因為它的相關產業：交通產業、購物、醫療的崛起，選項C正確。

16.

【答案】C

【解析】有些資源有它物理上的特殊性，是不可能被模仿的。該飯店的地理位置是該企業成功的關鍵，該資源屬于物理上獨特的資源。

【提示】決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準的內容，學員可以按照下面的內容記憶：

17.

【答案】B

【解析】服務活動是旅行社和培訓公司都具有的相似的業務功能或流程，這樣的基準類型屬于過程或活動基準。

【提示】這里學員需要注意每個基準具體內容的不同，要會判斷給出的內容的基準類型：

(1)內部基準是企業內部各個部門之間互為基準進行學習與比較，例如：甲公司內部的市場部和財務部之間的學習與比較。

(2)競爭性基準是以直接競爭對手作比較，例如：大眾小轎車生產企業和豐田小轎車生產企業。

(3)一般基準是在同一行業中的非直接競爭對手，例如：小轎車企業和大卡車企業都是生產汽車，但是它們并不是直接競爭對手，它們二者的比較就是一般基準。

(4)過程或活動基準是不同行業，也沒有競爭關系企業之間的比較，例如：海底撈火鍋和豐田汽車兩個企業之間的比較。

(5)顧客基準是以顧客的預期為基準進行比較，例如：與以顧客為基礎的市場調研結果進行的比較。

18.

【答案】A

【解析】半島酒店占有有利的地理位置，是公司具有稀缺性的有形資源。選項A正確。

19.

【答案】D

【解析】資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。例如，一些品牌資源隨著時代的發展實際上在不斷地升值;反之通信技術和計算機技術迅速的更新換代會對建立在這些技術之上的企業競爭優勢構成嚴峻挑戰。

20.

【答案】C

【解析】企業的自我評價：一種既快速又經濟的辦法就是企業在自己內部收集信息，例如，通過績效趨勢分析來判斷與競爭對手相比企業經營是在改善還是在惡化;企業的內部人員根據自己的行業經驗來判斷企業是否在某一特定方面強于競爭對手。

21.

【答案】C

【解析】人力資源管理是指企業職工的招聘、雇傭、培訓、提拔和退休等各項管理活動。所以選項C正確。

22.

【答案】D

【解析】通過判斷可知該產品為現金牛產品。現金牛產品應采用“收獲”戰略，方法包括：把設備投資和其他投資盡量壓縮;采用榨油式方法，爭取在短時間內將獲得更多利潤，為其他產品提供資金。對于現金牛產品，適合用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

23.

【答案】C

【解析】問題產品是高增長市場的產物，但相對市場占有率較低。

24.

【答案】D

【解析】通用矩陣的局限：(1)用綜合指標來測算產業吸引力和企業競爭地位，這些指標在一個產業或一個企業的表現可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數分配的不準確而帶來偏差。(2)分劃較細，對于業務類型較多的多元化大公司必要性不大，且需要更多數據，方法比較繁雜，不易操作。

25.

【答案】C

【解析】企業實力包括企業市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

26.

【答案】D

【解析】企業剛起步不久，缺乏市場知識與經驗，屬于企業的劣勢，價格戰屬于企業面臨的威脅，因此面對劣勢和威脅，企業應該采用防御型戰略。

二、多項選擇題

1.

【答案】ACD

【解析】財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度等。戰略目標體系則不同，它的建立目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等。

2.

【答案】ABD

【解析】由傳統職能管理走向現代戰略管理是企業管理的一次重大飛躍。與傳統的職能管理相比，戰略管理具有如下特征：①戰略管理是企業的綜合性管理;②戰略管理是企業的高層次管理;③戰略管理是企業的一種動態性管理;④戰略管理是企業的一項效能性管理。故本題選項ABD是正確答案。

3.

【答案】ABCD

【解析】戰略實施要解決以下幾個主要問題：(1)確定和建立一個有效的組織結構。確定和建立組織結構涉及如何分配企業內的工作職責范圍和決策權力，如：①企業的管理結構是高長型還是扁平型;②決策權力集中還是分散;③企業的組織結構類型能否適應公司戰略的定位等。(2)保證人員和制度的有效管理。人力資源和科學的管理體制關系到戰略實施的成功與失敗。(3)正確處理和協調公司政治關系。企業內部各種團體有其各自的利益要求和目標，而許多要求是互相沖突的，這些沖突會導致各種政治性的爭斗和結盟。在企業戰略實施過程中必須正確把握和對待各種政治關系和政治活動。(4)選擇適當的組織協調和控制系統。戰略實施離不開企業內各單位的集體行動和協調，企業必須確定采用什么標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。(5)協調好企業戰略、結構、文化和控制諸方面的關系。所以A、B、C、D選項均正確。

4.

【答案】ABD

【解析】內部環境分析可以從企業的資源與能力、企業的核心競爭力等幾個方面展開。內部環境分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力。波士頓矩陣、通用矩陣等方法都是常用的戰略分析工具。

5.

【答案】ABD

【解析】漸進性變革的特點有：(1)在企業生命周期中常常發生;(2)穩定地推進變化;(3)影響企業體系的某些部分。所以選項A、B、D是本題的正確答案。

6.

【答案】BCD

【解析】在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。

7.

【答案】ABCD

【解析】澳大利亞放寬移民政策屬于政治因素，當地較高的基本工資水平屬于經濟因素，新生活環境和方式屬于社會和文化因素，科技更新較快，對于該企業及時更新產品有很大幫助屬于技術因素。因此選項A、B、C、D全部可以體現。

8.

【答案】AC

【解析】進入門檻比較低，容易受到新進入者的威脅;原料供應商的行為會加大家電制造企業的困難，屬于供應者的討價還價能力的威脅。所以，選項A、C正確。

9.

【答案】ABC

【解析】選項A、B、C屬于結構性障礙，選項D屬于行為性障礙。所以選項A、B、C正確。

10.

【答案】ABC

【解析】識別企業核心能力的方法包括功能分析、資源分析和過程系統分析。

11.

【答案】CD

【解析】企業的財務能力主要涉及兩個方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管理資金的能力。選項C、D正確。而產品競爭能力和市場決策能力是企業的營銷能力的體現，所以選項A、B不選。

12.

【答案】AC

【解析】成功關鍵因素是產業和市場層次的特征，選項B的說法錯誤。成功關鍵因素應被看做是產業和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司，選項D的說法錯誤。

【提示】成功關鍵因素和企業核心能力的區別：

(1)成功關鍵因素被看做是產業和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司;但是核心競爭力更多的是針對個別公司。

(2)擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。但是核心競爭力可以說就是競爭優勢。

(3)核心能力強調是企業獨有的，成功關鍵要素是整個行業都要具備的。

(4)企業可以在擁有成功關鍵因素的基礎上具備自己的核心能力。企業的核心能力可以是在企業的某一項成功關鍵因素中重點發展起來的。

13.

【答案】BD

【解析】選項A、C屬于基本活動;選項B、D屬于支持活動。

14.

【答案】ACD

【解析】價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。選項B說法錯誤。

15.

【答案】BC

【解析】根據題意判斷該產品屬于現金牛產品。對該類產品可視具體情況采用收割戰略和保持戰略。

16.

【答案】ABC

【解析】石油化工行業近年來發展勢頭明顯回落，屬于公司外部威脅(T)，公司石油資源儲備不足，是公司內部劣勢(W)，應采用WT戰略，選項D的說法錯誤。

三、簡答題

1.

【答案】

(1)企業戰略變革的主要任務：①調整企業理念。首先要確定企業使命，明確企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力;其次要確立經營思想，明確指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象;最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列的行為準則和規定。②企業戰略重新進行定位。根據邁克爾?波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。③重新設計企業的組織結構。通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。

(2)變革會面臨如下障礙：①文化障礙。當企業所面對的環境發生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化的不可管理性會使之成為一種慣性而阻礙變革的進程。這種慣性的產生可能來自多方面的原因：例如在企業中任職很長的行政人員，可以在企業繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經驗，他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保守的;又如企業中的權力基礎可能使企業中受威脅的團體去阻礙變化;等等。②私人障礙。除了文化障礙之外，也有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是一種威脅。例如：①習慣。因為工作的習慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅。②變革對個人收入的影響可能相當大。③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰。④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。

在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。

2.

【答案】

(1)從政治法律因素角度，行業管理政策趨于完善，有助于建筑設計行業的發展。“九五”期間，我國的建筑設計行業從單位的生產經營體制、產權結構和內部機制三個方面進行了深入的改革和探索，出臺了一系列法規條例，從市場、質量、資質、注冊、招投標等方面都做到有法可依。

(2)從經濟因素角度，持續增長的基建投資規模，有助于建筑設計行業的發展。在新的基礎設施建設高潮中，我國已開工或計劃建設的機場約60余個，其中大型樞紐機場6個，這一熱潮使大型公共設施的裝飾設計市場出現爆炸性的增長。

(3)從社會和文化因素角度，社會時尚品位水平的提高，同樣有助于建筑設計行業的發展。人們隨著生活水平的提高和經濟條件的改善，思想觀念和行為模式也開始發生變化，對建筑裝飾設計企業的影響主要表現在人們對環境景觀的美化、對裝飾裝修的品位變化上，甚至是對時尚的追求上。

(4)從技術因素角度，信息技術將成為行業騰飛的引擎。信息技術帶給企業或者非企業組織的變化將會是革命性的。建筑裝飾設計企業作為直接參與社會經濟活動的中介組織，必須迅速適應這一技術變革，在工作模式上應充分利用信息技術提供的便利，并在社會和企業信息化變革中開拓新的業務渠道和業務范圍。

3.

【答案】

(1)一個戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。運用“產品多樣化程度”、“新產品程度”兩個戰略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調研的國內飲料行業的企業進行戰略群組劃分，可將飲料生產企業劃分為3個戰略群組：

①產品多樣化程度高、新產品程度低的群組，包括童樂公司、藍寶公司。

②產品多樣化程度低、新產品程度低的群組，包括水清公司、K公司、B公司。

③產品多樣化程度高、新產品程度高的群組，包括萬寶公司。

(2)戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能引起的對競爭的影響。

①有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者。

②有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。

③有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。

④利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。

福安公司通過對飲料市場戰略群組分析，了解了戰略群組間的競爭狀況和戰略群組內企業競爭的主要著眼點(或“對市場競爭格局有了清晰的把握”);了解了各戰略群組之間的“移動障礙”(或“開發上述公司已經占據優勢地位的飲料產品市場，難度太大”);發現了戰略機會(或“著手開發當時國內市場上尚屬空白的功能飲料”)。

4.

【答案】

(1)根據波士頓矩陣，傳統糕點屬于現金牛產品，因為該產品可以為企業帶來大量現金流，而且占有較高的市場份額。鹵味制品屬于明星產品，因為該產品有較高的市場份額，而且企業仍需對其進行大量投入。米制品屬于問題產品，因為該產品的市場增長速度高，相對市場占有率低，還不能為企業帶來正的現金流。肉制品屬于瘦狗產品，因為肉制品的增長速度和市場份額均比較低。

(2)傳統糕點主要是提高效率，降低成本，同時利用該產品產生的現金流，發展其他產品，如明星產品等。鹵味制品屬于明星產品，這類產品需要爭取到最大市場份額，加強市場營銷，樹立良好的價格和質量形象。米制品屬于問題產品，但其顯示出良好的發展勢態，因此可以大量投入資金，將其由問題產品向明星產品轉變，增大其市場份額，同時還可以加強研發，提高產品質量。肉制品屬于瘦狗產品，企業需要針對該產品控制成本，如果成本控制還不能使其產生正的現金流，則可以將其出售。

四、綜合題

【答案】

(1)①甲公司生產的直板手機屬于市場增長率低-相對市場占有率高的現金牛業務，這類業務處于成熟的低速增長的市場，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金用以支持其他業務的發展。根據資料可以看出，直板手機慢慢被智能手機所替代，處境不佳，所以適合采用收割戰略，盡快獲得短期收益，目標是在短期內得到最大限度的現金收入。

②甲公司的智能手機屬于市場增長率高-相對市場占有率高的明星業務，這類業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。對于明星業務，應該使用發展戰略，以提高市場占有率為目標，增加資金收入。

(2)①潛在進入者的威脅：市場需求量大增，吸引了大量的企業要進入該領域以謀求利益，對甲公司造成了一定的威脅。潛在進入者的威脅較大。

②替代品的威脅：平板電腦的普及，在一定程度上對智能手機也造成了沖擊，但是不足以威脅智能手機的領導地位。替代品的威脅比較小。

③購買者的議價能力：隨著智能手機品牌越來越多，消費者具有充分的選擇權。購買者的議價能力較強。

④產業內現有企業的競爭：智能手機經過多年的發展，出現了很多與甲公司同等實力的競爭對手。產業內現有企業的競爭激烈。

(3)生產要素：招聘專業人才和獲得先進技術。

需求條件：市場上的需求有小屏智能手機轉變為追求大屏智能手機。

相關與支持性產業：隨著全新觸摸屏技術的發展，使得智能手機的功能日趨完善。

(4)①確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。

甲公司在發展的過程中，特別注重銷售環節，對廣告、定價等進行了嚴格的規劃，使其符合公司的發展要求。

②明確價值鏈內各種活動之間的聯系。

通過研究公司內的基本活動發現，保持高水平的存貨可以使生產安排變得容易，但是增加了經營成本，這使得公司注重增加存貨可能帶來的利弊。

③明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。

甲公司特別注重與銷售商的聯系，為了更加接近市場，甲公司與多家手機專賣店建立了長期的合作關系。

(5)甲公司與手機專賣店建立長期合作關系屬于契約式戰略聯盟。

優點：

①契約式戰略聯盟更強調相關企業的協調與默契，更具有戰略聯盟的本質特征。

②契約式戰略聯盟在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性。

③契約式戰略聯盟具有較好的靈活性。

(6)甲公司的戰略選擇是抗衡者。

如果全球化壓力大，而企業優勢資源可以轉移到其他市場，企業有可能與發達國家跨國公司在全球范圍內展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業為“抗衡者”。其戰略定位是通過全球競爭發動進攻。

(7)發展中國家跨國公司地外投資的主要動機有：尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現成資產。

甲公司對外投資的動機為①尋求市場，B公司市場遍布歐洲和美洲，并購B公司，甲公司可以直接進入該市場。②尋求現成資產：B公司擁有先進技術、一流的管理技術和經驗。

(8)①按被并購方對并購所持態度不同，屬于友善并購：通過協商，雙方達成收購協議。

②按并購方與被并購方所處的產業相同與否屬于橫向并購：甲公司和B公司都是手機制造企業，雙方都處于同一產業。

③按收購資金來源渠道的不同屬于非杠桿并購：甲公司以80%自有資金并購B公司。

④按并購方身份的不同屬于產業資本并購：甲公司是非金融企業。

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